Uitdagingen voor de Regisseur documentlogistiek

  • In het dynamische werkveld van de Regisseur Documentlogistiek doen zich ingrijpende veranderingen voor. Het gaat dan niet alleen om de forse volumeverschuivingen binnen het bestaande “papieren dienstenassortiment” (post, repro, archief, e.d.) maar ook om assortimentsverschuivingen in de vorm van aanvullende diensten, zoals scanning en verwerking van email. Het steeds minder uitvoeren van de dienstverlening in eigen beheer maar het meer en meer uitbesteden leidt tot nieuwe rollen zoals regisseur, adviseur en contractmanager. Daarbij dient aangetekend dat ook de aanbodmarkt flinke veranderingen laat zien. Aanbieders zijn niet langer happig om de personele problematiek van een opdrachtgever over te nemen. Met de verschuiving van documentlogistiek naar informatiemanagement is een herpositionering binnen de organisatie op den duur onontkoombaar.

    Informatiemanagement en denken in informatieketens voor de operationele bedrijfsvoering past nu eenmaal beter op het grensvlak tussen ICT en de betrokken organisatie-onderdelen dan binnen het facilitair bedrijf, waar documentmanagement van oudsher veelal is ondergebracht. Opzetten van kennismanagement t.b.v. beleidsontwikkeling als onderbouwing voor de tactische en strategische processen past het beste binnen het betreffende organisatie-onderdeel of een specifiek daartoe ingericht kenniscentrum. Bij al deze veranderingen gaat het in de eerste plaats om de verandercapaciteit van de mensen werkzaam binnen de organisatie en pas in de tweede plaats om de IT. Het vinden van een evenwicht bij de overgang van de oorspronkelijke situatie naar de nieuwe situatie vraagt naast zorgvuldigheid om een doortastend optreden en een goede informatie-voorziening m.b.t. de status van de vele digitaliseringsinitiatieven binnen de eigen organisatie. Dat vraagt om een formeel en informeel netwerk binnen de organisatie en om gerichte samenwerkingsinitiatieven. Onderstaand lichten we de verschillende veranderingen nader toe.

    Teruggang van de omvang van de papierstroom
    Het meest in het oog springend is natuurlijk de teruggang in de omvang van de papierstroom. Opvallend hierbij is dat de interne stroom snel opdroogt of al is opgedroogd. De inkomende papierstroom neemt met email en de voortgaande groei van webtoepassingen en portals in een gestaag tempo af. Dat geldt in veel mindere mate voor de uitgaande poststroom. De naijlende en nieuwe wetgeving leidt m.n. voor financiële producten tot de verplichting om bestaande en nieuw voorgeschreven uitingen op papier aan klanten aan te bieden. Uitdaging is om grip en zicht te houden op de volume ontwikkelingen om daarmee zowel intern als extern de capaciteitsbesturing te beheersen en de kosten synchroon terug te brengen. Voor volumebesturing is zicht op bestaande en nieuwe wet- en regelgeving cruciaal. Het handelen naar de geest van de wet en niet naar de letter biedt hier mogelijkheden om de omvang van de uitgaande documentstroom versneld te reduceren.

    Van papier naar digitaal
    • Digitalisering van de inkomende documentstroom
    Onder invloed van Het Nieuwe Werken is het noodzakelijk dat informatie direct digitaal beschikbaar is, zodat tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk is. Om dit te bewerkstelligen is het scannen van de krimpende stroom papieren documenten een vereiste. Scannen zelf is een met faxen vergelijkbaar proces. Je gaat informatie, die reeds digitaal beschikbaar was maar in geprinte vorm wordt aangeboden, weer digitaal maken. Dat klinkt niet slim en is het dus ook niet. Scannen zal binnen korte tijd (enkele jaren) net als faxen een achterhaald fenomeen zijn. De vraag is daarmee: ga je zelf scannen of laat je het door een derde uitvoeren en wat komt daar bij kijken? Activiteiten als indexeren en valideren zijn m.n. waar het gaat om ongestructureerde informatie in het algemeen niet bij een externe partij onder te brengen. Deze partijen zijn veelal onvoldoende bekend met de specifieke organisatieprocessen. Uitdaging is om inzicht te hebben in de opbouw van de inkomende documentstroom én de bedrijfsvoering van de organisatie. Dat betreft dan zowel de werkprocessen met de bijbehorende informatieketens als de onderwerpen waarover op specifieke plekken binnen de organisatie beleidsvorming plaats heeft. Alleen dan kun je de regie- en adviesrol vervullen. Dit gaat alleen nog maar om de inkomende documentstroom. 

    • Digitalisering van de uitgaande documentstroom
    Om de uitgaande documentstroom digitaal aan de geadresseerde aan te kunnen bieden is het noodzakelijk om over een digitaal adres te beschikken. Dan blijkt dat de uit de documentenwereld bekende problematiek met fysieke vestigingsadressen zich in verhevigde mate voordoet in de digitale wereld. Daarbij ligt de mutatiesnelheid van digitale adressen een flink stuk hoger. Je moet bovendien vaak toestemming hebben om informatie toe te mogen zenden. Er zitten dus ook vanuit wet- en regelgeving nogal wat haken en ogen aan. Gezien de omvang van de portokosten verbonden aan de grootschalige verzending van fysieke documenten loont het (afgezien van de beoogde belevingseffecten bij de ontvanger) de moeite om post digitaal te verzenden. Technische oplossingen voor de uit hoofde van zorgvuldigheid en rechtsgeldigheid wettelijk opgelegde beperkingen aan digitaal informatieverkeer zijn inmiddels voorhanden en betaalbaar. In de praktijk zal een deel van de informatie digitaal en een deel fysiek aan geadresseerden moeten worden aangeboden. Het is dan praktisch als je een externe partij hebt die daar ook zorg voor kan dragen.

    • Beschikbaarheid en volledigheid van digitale dossier
    De jaren geleden reeds ingezette afbouw van gecontroleerde documentaire informatievoorziening en archivering heeft in de praktijk geleid tot toenemende tekortkomingen waar het gaat om de beschikbaarheid van eenduidige klant- en/of zaakdossiers. Dit euvel is met de spontane groei van digitalisering en afdelingsapplicaties in vele organisaties ongemerkt toegenomen. Toegankelijkheid, beschikbaarheid en consistentie van informatie in dossiers vragen de aandacht. Dit is één van de aanleidingen voor de hype rond Enterprise Content Management. Daarbij zal uiteindelijk ook weer  blijken dat het niet gaat om een systeem, maar om een manier van denken en het daaraan gekoppelde gedrag van medewerkers en management. Juist hier kan de expertise op het gebied van (documentaire) informatievoorziening van pas komen, als de betreffende medewerkers de papieren wereld en archieven durven los te laten. De kunst is om hierop in te spelen met die medewerkers die deze omschakeling aan kunnen, waarmee waardevolle kennis en vaardigheden voor de organisatie behouden blijven.


  •    
    Van zelf doen naar uitbesteden
    Met de krimpende uitvoeringsorganisatie t.b.v. de papieren documentverwerking komt er ergens een moment dat organisaties er zelf geen uitvoeringsorganisatie meer op na kunnen en willen houden. Dat kan m.n. voortvloeien uit een te lage bezettingsgraad, kwetsbaarheid van de benodigde deskundigheid, noodzaak tot investeringen in nieuwe apparatuur en/of IT-investeringen en onderhoud. Bij afnemende volumes gaan de kosten per document dan schril afsteken tegen de externe marktprijzen. De uitdaging is hier voortdurend een inzicht te hebben in de werkelijke kosten van de verwerking van documenten en de gangbare marktprijzen, zodat het initiatief tot uitbesteding van de documentmanager zelf komt.

    Van uitvoering naar regie – nieuwe rollen
    De overgang van uitvoering naar regievoering is voor de contractmanager geen volslagen omschakeling. Van oudsher bestaan de kosten voor documentmanagement  al grotendeels uit out-of-pocket-kosten, waarbij de portokosten veruit de grootste kostenpost zijn. Daarnaast is het aansturen van print- en mailhouses, drukkers en/of drukwerkmakelaars, dienstverleners op het gebied van archiefbeheer en dienstverleners op het gebied van in-house documentverwerking langzamerhand min of meer gemeengoed.

    De situaties in de deelmarkten zijn volslagen verschillend (van oligopolie= weinig aanbieders tot polypolie= veel aanbieders) en de dynamiek is groot. Zo blijft het contractmanagement wel een uitdaging. Een grotere uitdaging is echter invulling te geven aan de regie- en adviesrol. Hoe maak je als regisseur en adviseur de aansluiting met het management van de organisatie-onderdelen? Hoe staat het met de ontwikkeling van de vraag naar papieren documentverwerking of gaat het misschien over de invulling van multichannel-communicatie?

    Wil het management van een bedrijfsonderdeel nog afstemmen met iemand die het wil hebben over één communicatiekanaal en één informatiedrager? In het kader van Het Nieuwe Werken en de wettelijk voorgeschreven papieren mailings is er nog aandacht. De verschuiving naar informatievoorziening en klant- en medewerkercommunicatie heeft de toekomst en komt daarmee steeds meer op de voorgrond. Zicht op organisatieprocessen en informatieketens is hierbij cruciaal. Dit leidt onherroepelijk tot een herpositionering binnen de organisatie.

    Herpositionering binnen de organisatie, van facilitair naar …………?
    Met de verschuiving van documentlogistiek naar informatiemanagement, van het “ouderwetse” documentaire informatievoorziening naar het “hyperige” enterprise content management is een positionering van documentmanagement binnen de facilitaire organisatie niet langer logisch.  
    De uitdaging is om voor de gestructureerde informatiestromen een volwaardige positie in te nemen binnen de Informatiemanagement/informatievoorziening. Informatiemanagement maakt overigens zelf een soortgelijke ontwikkeling door en is steeds meer business georiënteerd en steeds minder techniek-georiënteerd.

    Voor de ongestructureerde informatiestromen gaat het om beleidvorming en is de meest voor de hand liggende positionering een plek in het betreffende organisatie-onderdeel of in het kenniscentrum van de organisatie. Met de herpositionering is een wezenlijk aandachtspunt om de inhoudelijke kennis benodigd voor een adequaat contractmanagement te behouden. Documentmanagement wordt ook wel aangeduid als documentlogistiek en is dan vaak gecombineerd met de besturing van de fysieke logistiek. De fysieke logistiek blijft bij dienstverlenende organisaties onderdeel van de dienstverlening van het facilitair bedrijf of is bij productiebedrijven onderdeel van het logistiek management/warehousing.

    Samenwerken
    Voor de Regisseur Documentlogistiek is het zaak om vol in te zetten op samenwerking met de collega’s van ICT (digitale systemen), de collega’s die de andere kanalen bestieren, zoals corporate communications, de webmanager,de manager van het klantcontactcenter en de overall channel manager als deze er is. Hiermee komt er zicht op initiatieven gericht op verschuiving in het gebruik van communicatiekanalen. Dit biedt de mogelijkheid om te sturen op capaciteit en om tijdig de bakens te verzetten. Daarnaast kan bijv. het simpelweg afstemmen van de mailplanning met de manager van het klantcontactcenter direct leiden tot verbeteringen in de bereikbaarheid van de organisatie voor de klant.

    Het meest belangrijk is aansluiting te hebben op de managers van de organisatie-onderdelen, die de inhoud van het het contact met de klant bepalen. Het gaat dan om de belofte aan de klant, het waar maken van deze belofte en de financiële afwikkeling en verantwoording. Aan de transacties met de klant en de meerwaarde daarvan ontleent immers iedere organisatie haar bestaansrecht. Dat is dus bij uitstek de focus voor samenwerking! Het oordeel van de klant over de prestatie van de organisatie heeft alles te maken met de verwachtingen t.a.v. deze prestatie. Deze verwachting is gebaseerd op klantcommunicatie en eerdere ervaringen.