Managen van Krimp 1

Met de voortgaande digitalisering resulterend in andere wijzen van (samen)werken en communiceren is er een forse reductie van paperbased processen. Het maakt daarbij niet uit of deze paperbased processen nog in eigen beheer worden uitgevoerd of zijn uitbesteed. Er is sprake van een forse krimp qua volume en dus is het zaak om de afbouw van deze paperbased processen te managen.

Afbouw van paperbased processen
Bij de afbouw van paperbased processen gaat het m.n. om:

  • ontvangen, voorbewerken, scannen, opslaan en afleveren van inkomende post,
  • opmaken, opslaan, printen, couverteren, bezorgen van uitgaande post,
  • in ontvangst nemen, scannen, opslaan, dossiervormen, op aanvraag fysiek of digitaal opleveren en vernietigen van documenten aangemaakt en/of ontvangen in het kader van de eigen bedrijfsvoering.


Krimpscenario’s & TCO-ontwikkeling

De snelheid waarmee de teruggang in volume gestalte krijgt is per branche en per organisatie verschillend. Hierbij speelt het gedrag van de klanten, de wet- en regelgeving, maar ook het tempo van automatisering van individuele organisaties een rol.

Terwijl de inkomende poststroom en de aanwas van het papieren archief sterk afgenomen zijn en hier en daar al (bijna tot) nul gereduceerd zijn, is de uitgaande poststroom bij vele organisaties, m.n. in de verzekerings- en pensioensector, nog groot of vertoont zelfs een plotselinge piek (denk in dit verband aan de extra informatie m.b.t. de korting op pensioenen). Gezien de onzekerheid over het tempo waarin de volumekrimp gestalte krijgt, is het een vereiste om meerdere krimpscenario’s te maken en de bijbehorende ontwikkeling van de total cost of ownership (TCO) te bepalen. Vaak zijn de benodigde gegevens ten behoeve van de krimpscenario’s en de TCO-bepaling niet voorhanden.
   
Van Zelf Doen naar Uitbesteden: Kwestie van tijd
Er zijn meerdere redenen om tot uitbesteding over te gaan:

  • sterk oplopende kosten per te verwerken document door schaalverkleining
  • toenemende afbreukrisico’s door gebrek aan back-up capaciteit
  • niet kunnen bijbenen van de technologische ontwikkelingen
  • onvoldoende loopbaanperspectief binnen vakgebied en binnen de organisatie
  • niet kunnen verantwoorden van investeringen in nieuwe of gebruikte gereviseerde apparatuur, terwijl de bestaande apparatuur steeds storingsgevoeliger blijkt te zijn
  • kosten niet marktconform


Op een bepaald moment spelen meerdere redenen en komt uitbesteding aan de orde. Het is daarbij vaak niet alleen een beslissing gebaseerd op kostenoverwegingen, maar een strategisch/tactische beslissing gebaseerd op de koers en de visie op de toekomst.

Uitbesteding goed voorbereiden, afwegen en timen
Iedere situatie is anders. Sommige werkgevers zien kans om documentverwerkingspersoneel multi-inzetbaar te maken of willen nog geen afscheid nemen van een deel van hun documentverwerkings-personeel, omdat de afvloeiingskosten excessief hoog zijn en de resterende looptijd van hun arbeidscontracten wel te overzien is. Zij besteden dan een deel van de werkzaamheden uit, bijv. alleen het scannen, maar niet de nabewerking.

Soms blijken er nog tijdelijke oplossingen of noodzakelijke voorbereidingen te zijn, die het aantrekkelijk of noodzakelijk maken om bepaalde onderdelen van de documentverwerking nog wat langer in eigen beheer te houden. De eigen procesbeheersing laat vaak nog te wensen over, waardoor flinke problemen te voorzien zijn bij het contractmanagement. Afbreukrisico’s en extra toeslagen i.v.m. overwerk e.d. vormen dan een belemmering.
    
Belang dienstverlener & Afbakening dienstverlening
Belangrijk in het kader van uitbesteding zijn de continuïteit, het verdienmodel en weerstandvermogen van de dienstverlener. De dienstverleners zien zich uiteraard ook geconfronteerd met de volumeverminderingen bij hun bestaande opdrachtgevers. Deze krimp is lange tijd opgevangen doordat nieuwe opdrachtgevers nieuw volume binnen brachten. De uitbesteding is echter zo ver voortgeschreden, dat het aantal organisaties dat nog tot uitbesteding zal kunnen overgaan beperkt is. Op dit moment of op afzienbare termijn krijgen of hebben meerdere dienstverleners te maken met krimp. Wat doet dat met hun bedrijfsvoering?
 
De meeste dienstverleners zijn natuurlijk al een tijd actief op zoek naar mogelijkheden om hun assortiment uit te breiden naar vormen van digitale dienstverlening of zelfs business proces outsourcing. Zij moeten immers ook hun continuïteit bewerkstelligen. De vraag is natuurlijk in welke mate dat lukt. Dat hangt vooral af van de keuzes, die opdrachtgevers maken. Je bent als opdrachtgever natuurlijk een veel interessantere klant, als je een multichannel dienstverlenings-pakket uitbesteedt en niet alleen een paperbased proces. Het gaat dan voor beide partijen om een andere afbakening van de gevraagde dienstverlening. De praktijk is echter dat het in de meeste gevallen gewoon gaat om de paperbased processen.
  
Risicoreductie
Met behulp van een risico analyse komen de risico’s in beeld en kun je tijdig voorzieningen treffen om de risico’s van onderbreking of haperingen van het berichtenverkeer tot een acceptabel niveau terug te brengen. Met het oog op het continuïteitsrisico kan het verstandig zijn om niet met één dienstverlener in zee te gaan, maar tenminste met twee. Bij een gestaag teruglopend omzet is het zaak de dienstverlener scherp te kunnen houden.

Dynamiek vraagt om een flexibel contract
De meeste contracten kennen een looptijd voor enkele jaren of hebben een looptijd voor onbepaalde tijd met een overeengekomen opzegtermijn. Het is onmogelijk om vooraf precies te weten, wat er in de toekomst gaat gebeuren. Om die reden is het verstandig om tenminste jaarlijks de wederzijdse afspraken binnen de contractkaders aan te passen. De eerder genoemde scenario’s en de oorspronkelijke redenen voor uitbesteding spelen hierbij een centrale rol. De drijfveren voor uitbesteding en de mogelijke ontwikkelingen zijn vooraf al gezamenlijk verkend. Het gaat hier vooral om het vooraf en periodiek afstemmen van de onderlinge verwachtingspatronen.

Beperken End-of-contract-verplichting vraagt een lifecycle benadering
In de praktijk is gebleken hoe belangrijk het is om tijdens de levenscyclus van het contract de end-of-contract-verplichtingen systematisch te beperken. Het is nogal eens voorgekomen, dat de opdrachtgever aan het einde van een contract het eigen personeel dat was overgegaan naar de dienstverlener weer terug krijgt, dat er voor het vernietigen of overdragen van archief de hoofdprijs moet worden betaald. Het is zaak dit vooraf goed te regelen. Vaak is het als intentie vastgelegd om dit gedurende de looptijd van het contract te regelen en schiet het er in de praktijk bij in.

Belang van Marktconsultaties
In plaats van het nauwkeurig specificeren van de huidige werkwijze als uitgangspunt voor de aanbesteding is het verstandig om je als opdrachtgever te oriënteren op de mogelijkheden in de aanbodmarkt via leveranciersconsultaties. Het raadplegen van de potentiële dienstverleners als groep werkt meestal niet, omdat men als elkaars concurrenten aan tafel zit.

Voorafgaand aan de leveranciersconsultatie is het verstandig om een gebruikersconsultatie te arrangeren, waarin opdrachtgevers met elkaar ervaringen uitwisselen en valkuilen benoemen. Daarmee kom je beter beslagen ten ijs. Het is raadzaam om overtuigde tegenstanders van uitbesteding bij de gebruikersconsultatie te betrekken.

Uitbestedingsdoel en rolverdeling betrokkenen
Het is noodzakelijk om de toekomstige contractmanager/leveranciersmanager, kwaliteitsbewaker en accountmanager/ demand manager een centrale rol in het uitbestedingstrajekt te geven. Zij moeten immers na de uitbesteding op basis van het afgesloten contract aan de slag. Uiteraard zijn de bijdragen van de projektleider van het uitbestedingstrajekt, de inkoper, de jurist, personeelszaken en een controller van wezenlijk belang, maar na de succesvolle afronding van de uitbesteding is voor hen de klus geklaard.  

Ingrediënten genoeg voor een kennis- en ervaringsuitwisseling. Agendering en programma volgen.