Klantcontactmomenten als bindmiddel

Het blijft verbazen, dat grote dienstverlenende organisaties moeite blijven houden om klantgericht te werken. Dat komt niet omdat de bedrijfstop en medewerkers niet onderkennen dat klanten het bestaansrecht van de organisatie bepalen. De oorzaak is mijns inziens dat de bedrijfsonderdelen niet beschikken over een gemeenschappelijk en in de praktijk hanteerbaar referentiekader.

Bovendien heeft ieder bedrijfsonderdeel een eigen prioriteitenlijstje. Dat bevordert silogedrag en ondergraaft klantgerichte samenwerking. Je eigen prioriteitenlijstje is immers het belangrijkst! Daar word je op beoordeeld. Het wekt dan ook geen verbazing meer dat juist veel grote dienstverlenende organisaties met hun vele bedrijfsonderdelen moeite hebben om in de praktijk invulling te geven aan klantgericht werken. Dit komt naar mijn mening door het feit dat de klantcontactmomenten in onvoldoende mate in beeld zijn bij de besturing van de organisatie. Visie, missie en strategie worden als gemeenschappelijk referentiekader onvoldoende vertaald naar de betekenis daarvan voor de dagelijkse praktijk. Het krijgt geen handen en voeten! Wat betekenen visie, missie en strategie voor de specifieke klantcontactmomenten?

Klanten ervaren tijdens de klantcontactmomenten vaak iets anders dan wat er in de reclame campagnes door de organisatie wordt uitgedragen, of wat ze verwachten op grond van de verkoopinformatie of voorlichting over de dienstverlening. Klanten bemerken dat onmiddellijk. Ze hebben hier een neus voor. Klantreactie: het is niet eerlijk, het klopt niet, van deze organisatie kun je niet op aan. Zegt het voort! Dan heb je als organisatie en soms zelfs al gehele sector een probleem.

Waar gaat het nu eigenlijk mis of positiever gesteld: waar is verbetering mogelijk?
1.    Klaarblijkelijk is er geen helder beeld m.b.t. de onontkoombare klantcontactmomenten gedurende de relatie met de klant. Bij onontkoombare klantcontactmomenten gaat het om de contactmomenten in het kader van Beloven, Waar Maken en Financieel Afwikkelen. Daarnaast kun je klantcontactmomenten toevoegen bijvoorbeeld in de vorm van loyalty magazines, nieuwsbrieven, crossselling e.d. Dat zijn echter geen onontkoombare klantcontactmomenten. Juist bij de klantcontactmomenten moet je als organisatie je visie, missie en strategie concretiseren. Welke concrete clou/boodschap geef je de klant op ieder klantcontactmoment? Weten de klantcontactmedewerkers dit? Kunnen ze er invulling aan geven? Krijgen ze gerichte ondersteuning vanuit de organisatie? Heb je je unieke boodschap (concretisering van visie, missie en strategie) ingebouwd in de straight through processing via je website?
 
2.    Het is binnen de organisatie niet duidelijk wie er verantwoordelijkheid draagt voor de gewenste gang van zaken bij de specifieke klantcontactmomenten en wie daarop toezicht uitoefent. Wat is het doel van het specifieke klantcontactmoment? Welke informatie wissel je dan uit? Welke klantbeleving wil je daar bewerkstelligen? Welke communicatiekanalen zet je in voor dit klantcontactmoment? Welke kosten maak je t.b.v. de prestatie geleverd op dat klantcontactmoment? Welke inspanning moet de klant leveren? Dit kun je niet overlaten aan een customer experience manager, die dan maar zijn prioriteiten moet bevechten bij de lijnmanagers. Deze verantwoordelijkheid hoort mijns inziens in de lijnorganisatie thuis.

3.    Het synchroniseren van de verbeter- en veranderinspanningen gericht op het bereiken van de gewenste situatie voor een specifiek klantcontactmoment laat te wensen over (signalen m.b.t. noodzakelijke verbeteringen komen van klantcontactmedewerkers). Het klantcontactmoment en de klant staan niet centraal, maar zijn ondergeschikt aan de prioriteiten en doelen van het eigen bedrijfsonderdeel of de eigen afdeling. Het gewenst resultaat is in het algemeen niet geformuleerd in termen van een klantresultaat of er zijn zodanige beperkingen, dat het gewenste klantresultaat daardoor niet haalbaar is. Denk hier aan stringente normen m.b.t. de gespreksduur in klantcontactcenters of aan de onmogelijkheid voor medewerkers met klantcontact om naar eigen inzicht direct een oplossing aan te bieden of een gebaar te maken naar een klant met problemen.

4.    De terugkoppeling van klanten m.b.t. hun ervaringen bij specifieke klantcontactmomenten wordt in onvoldoende mate benut. De klantcontactcenters krijgen deze informatie dagelijks binnen. Dit geldt natuurlijk ook voor iedere andere medewerker die klantcontact heeft. Is de informatie voor de klant helder en begrijpelijk, juist en volledig? Heeft de organisatie een systematiek om de teruggekoppelde ervaringen te verzamelen? Wie neemt daar actie op? Zie je verbetering?
  
5.    Lang niet alle medewerkers hebben een voldoende duidelijk beeld van het verloop, de inhoud en het doel van de dienstverlening. Er bestaat onduidelijkheid over de bijdrage die de verschillende bedrijfsonderdelen daartoe leveren. Ze bemerken wel waar ze zelf last van hebben in hun dagelijks werk, maar zijn niet bekend met de hinder die zij zelf voor andere bedrijfsonderdelen veroorzaken. Vaak is de keten van te leveren deelresultaten in de keten van klantcontactmomenten via interne SLA’s en KPI’s aan elkaar geplakt. Dit werkt eerder beperkend dan stimulerend op de betrokkenheid van medewerkers. Laat ze klantgericht meedenken vanuit een breder perspectief. Maak duidelijk hoe de keten van klantcontactmomenten in elkaar zit.    

Naar mijn mening is de focus op klantcontactmomenten hét bindmiddel voor een uitgebalanceerde bedrijfsvoering. Doelstellingen worden heel concreet. Veranderingen kun je naar de praktijk vertalen. Veranderinspanningen hebben focus en vinden in nauwe samenwerking en gesynchroniseerd plaats. De klantgerichtheid van de gehele organisatie krijgt daadwerkelijk inhoud. Dit alles is geen rocket science. Het gaat m.n. om het systematisch toepassen van de principes van Service Design, samenwerken en het beleggen van de verantwoordelijkheden voor de klantcontactmomenten. 

Plaats nieuwe reactie